“简直比在自助饮料机上买饮料还要方便省事”，在探访浙大医院数字医疗的一则报道中，所描述的浙一耗材管理之便利引人关注，“以前我们每周都要人工申领一至两次，还得计算好未来一周的耗材量，等耗材送来了清点后，再摆放入库房，而且还得定期查看有效期……”，如今这项本来每天要占据总务班护士三四个小时的繁琐工作已经完全被高科技代替。
（新闻来源：钱江晚报）
报道中所提及的“高科技”是浙大一院的耗材管理智能柜，也就是SPD模式的重要组成部分--“智能终端”。
SPD对如今的医疗圈来说，已经不算一个新概念。据不完全统计，目前全国应用SPD模式来管理的医院已有300余家，覆盖范围主要为公立二级以上医院。在这样的应用规模下，浙大一院的SPD却屡屡“出圈”，不光在耗材精细化管理领域，在数字医疗的建设中都多次作为亮点被提及。
浙一SPD为何屡屡掌握“出圈密码”？其他医院能从中汲取到什么建设经验？如何利用SPD让医院管理真正做到“如虎添翼”？
在阅读上述新闻后，笔者随即查阅资料，对浙大一院SPD分析与学习，进行以下三个问题的总结与探讨，希望能提供给广大耗材管理者一个实践的思路。
建设SPD，要“大革新？”还是“小更新”
“真拼真干，敢破敢立”，这是面对“如何稳居公立医院国家队第一方阵，并实现可持续的高质量发展？”这一提问，浙大一院曾给出的回答。这句话用在形容该院SPD的建设上也是恰如其分。
众所周知，SPD的建设要涉及全院的改造，据了解，浙大一院的SPD建设覆盖4大院区，建设区域覆盖SPD服务中心、临床科室库、麻醉科库房、手术室库房、门诊室库房、导管室仓库，管理对象包含高值耗材、低值耗材、检验试剂等。其建设范围之广、难度之大、医院执行力之强可想而知。
但做此描述并非为了证明SPD等于“大革新”，而是我们惊讶的发现，在如此庞大的改造后，耗材的一线使用人员-医护的直接反馈是什么呢？
在“浙一护理”公众号中曾有如下描述：“SPD二级库房管理，所有耗材由专业人员配送，从SPD墙一侧入库，而我们护士则从另一侧刷码取物，此后会根据大数据调整物品种类和数量，自动补货，护士只需刷刷刷 ，其他一律无需再操心，办公班老师的头发可以少掉一些了。”
可以看到，在一线使用者眼中，庞大的改造并没有为其增加新的工作内容和过多学习成本，而是一个个“小更新”让其感到便利与欣喜。
可见优秀SPD的建设从管理者角度来说，无疑要有着“真拼真干，敢破敢立”的决心，彻底革新耗材管理模式。而这套系统最终到达医护人员手中时，应该是以 “小更新”的形式出现，不能是颠覆其原有工作方式。
耗材精细化管理，要“现在时”还是“未来时”？
时间回溯至浙一SPD上线的2019年，彼时耗材零加成政策已使得医院的耗材管理部门从利润中心走向成本中心，同时《治理高值医用耗材改革方案》《医疗机构医用耗材管理办法（试行）》《医疗器械唯一表示系统试点工作方案》等针对器械耗材的管理政策也开始紧锣密鼓地推行，让医疗耗材的管理难度不断增大，管理人员的压力也与日俱增。
这样的环境下，传统的人工耗材管理模式显然已经行不通了， “变”是必然的，“怎么变？”便成了耗材管理者思考的首要问题。引进SPD是只为了“眼前”还是要想着“未来”？在我看来，浙大一院的选择是后者。
查阅资料可以发现，早在2011年，时任医学工程部主任的冯靖祎就发表《医用耗材供应链信息化管理及探讨》主题幻灯片，在该幻灯片中可以看到当时浙大一院已经应用了科室物资管理平台，这证明浙一在管理理念和管理能力上是非常超前的。所以如果说在2019年建设SPD模式单纯是为了解决政策下的管理压力，这显然不是“浙一风格”。
再看浙大一院2020年发表论文《手术室医疗耗材智能库房SPD模式管理方案实践》中的这段论述：“医学工程与物资部联合信息中心、手术室将云架构智能化平台融合手术室耗材使用流程，联动医院云架构医院信息系统 ( hospital information system，HIS) 、电子病历、手术麻醉系统、消毒供应室系统、SPD全流程物流追溯系统 ( 含物流机器人) 形成了高效SPD物流模式融合智能化业务流程。”如此便可循得一些踪迹，正如浙大一院“未来医院”的理念一样，“智慧”“未来”同样蕴含在该院SPD的建设中。
目标是“未来”则意味着无穷的“后劲”，我们回到2021年-公立医院高质量发展元年，在这个大主题下，这套2019年开始建设的SPD系统不断升级，与全院的信息系统紧密配合，形成了一套“多模式智能物流”，已成为浙一的一张亮眼名片。
所以，对于广大耗材管理人员来说，SPD的建设是缘于政策，却不完全限于政策，解决了眼前的问题后，怎么结合本院实际情况，让其与医院其他系统深度融合，形成合力，以解决更多问题，也值得用心思考。
后勤服务社会化，要“做加法”还是“做乘法”？
资料显示，目前在全国范围内，医院应用的SPD从类型上主要分为四种模式：一是纯软硬件销售模式，医院直接购买纯软硬件产品；二是医药商业公司集配模式，将医院的供应商归集到一家或几家，由其中一家进行SPD运营管理服务；三是医药商业公司服务模式，由一家供应商为医院提供SPD运营管理服务，向其他供应商收取服务费；四是纯第三方服务模式，由独立于医院与供应商的第三方SPD运营服务商提供SPD运营管理服务。
据了解，在浙大一院应用的即为纯第三方服务模式。因此，浙一SPD可探讨的点又延伸至“后勤服务社会化”这一话题。
2017年，国务院办公厅发布了《关于建立现代化医院管理制度的指导意见》，其中明确提出：“健全后勤管理制度……探索医院后勤一站式服务模式，推进医院后勤服务社会化”。旨在让专业的人干专业的事，使医护人员更加专注于医疗。
政策指向很明确，如果后勤服务社会化，为医院引进一个外部团队仅仅是简单地做加法，“多了几个干活的人”，那显然偏离了目标”。
“运营团队的专业性和稳定性，是SPD项目建设成效的关键因素。”冯靖祎主任在授课中也提出过这一观点。
对于医院管理者来说，当你决定建设SPD时，在SPD服务团队的选择上尤为重要，只有SPD服务团队具有足够的专业与经验，才能让医护不再囿于耗材管理之忙乱，让医工人员也能更专心做更重要的耗材使用评价等工作。
同时，也要理清运营团队与医院人员的工作边界，耗材的出入库医院人员必须要进行监管，而收货、录入发票、上架、搬运、配送等物流工作应该交由服务团队。如此，后勤服务社会化才做到了“做乘法”而不是简单的“做加法”，形成合力起到事半功倍的效果。
